选择你的细分领域 – Ultimate Multisite

第 02 课 / 共 14 课 · 免费商业课程

一个有价值的细分市场不只是你喜欢的一群人。它应是你能够触达的群体，他们有重要且反复出现的问题，并且有现实的理由为帮助付费。你现在的任务是在投入产品之前收集证据。

完成本课后：比较三个可能的受众，访谈潜在买家，并选择下一项小型测试。你可以在笔记本中完成练习；无需注册账户或购买软件。

从触达能力和理解程度开始

列出你曾工作过的行业、你已经了解的社群，以及人们经常请你协助完成的任务。熟悉度可以让访谈更容易安排，也让行话更容易理解。但这并不能证明存在商业机会。请为你亲身了解的内容和你所假设的内容分别设置一栏。

细分市场可以是一个行业、一个角色，或一种共同处境。管理不断变化菜单的餐厅、协调预约的独立培训师，以及收集客户批准意见的小型代理机构，都是可能的起点。每种情况都包含不同的预算和运营模式。缩小你的首个受众范围，直到你能确定可以交谈的真实对象。

不要无限期地寻找完美选择，而是选出三个候选对象。针对每一个，写下客户、反复出现的任务、当前的替代做法，以及你可以帮助实现的结果。与其选择“需要更好技术的小企业”这样的抽象标签，不如优先选择你能够观察到的情境。

对于示例性的健身网站平台 FitSite 而言，课程信息和预约是合理的需求。我们尚未证实大多数工作室网站很差，也尚未证实业主会购买另一项订阅服务。现有的网站构建工具和专业健身服务可能已经很好地解决了这个问题。与其假设整个市场未被充分服务，不如调查某个具体的工作流程或服务缺口。

同样的测试也适用于 SaaS。一家代理机构可能不喜欢零散的审批电子邮件，但仍可能觉得现有流程比迁移所有客户更可取。一个有价值的机会需要带来足够的改进，才能克服更换工具所涉及的投入、风险和习惯。

原始指南建议与 10–15 位潜在客户交谈。将其作为一批可管理的初步研究样本，而不是统计保证。应包含支持你想法的朋友之外的人，并记录你找到每位参与者的方式，以便发现是否存在偏差样本。

询问他们上一次完成这项工作时的情况。请他们逐步说明所涉步骤、工具、人员，以及事情开始变得困难的节点。询问他们尝试过什么、成本是多少，以及为何继续使用或放弃。实际行为比对“你会使用我的想法吗？”的友好回答更有用。

对于示例性的工作室访谈，可以问：“你上次更改课程表时，在哪里进行了更新？谁核对了它？客户是否仍能在某处看到旧版本？”对于代理机构，可以询问上一次审批是如何最终完成的。不要替客户断言存在问题；要留出空间让他们说现有工作流程运行良好。

最后，当你有相关内容可展示时，请求允许进行后续演示。保护个人信息隐私，只记录你需要的内容。承诺再次交谈是一种有用的触达渠道，但其证据力度弱于有人承诺投入时间进行试点，或为清晰描述的服务付费。

比较直接竞争对手、通用工具、代理机构、电子表格以及无所作为。记录每种方案服务的任务、公开的服务内容、上手所需投入，以及任何你能验证的限制。竞争可能表明一个现有类别；它的存在并不能证明你的特定方案有发展空间。没有竞争可能意味着机会，也可能意味着需求很少。

使用明确的地区或客户细分来估算可触达市场。目录计数只是起点，而非预测。将组织总数与存在该问题的组织、你能够触达的组织以及可能转换的组织区分开来。与其把猜测变成看似令人印象深刻的图表，不如删除缺乏依据的市场规模声明。

使用一个简单的示例计算：20 位客户每月支付 60 美元，可在成本前产生 1,200 美元的月订阅收入。这不是利润。托管、支付费用、支持、软件、获客以及你的时间仍都需要资金支持。不要假设客户会无限期留存；后续课程将讨论定价和留存。

创建一份通俗易懂的服务说明或演示，描述客户、问题、结果以及包含的内容。落地页可以邀请感兴趣的人进行沟通或参与试点。如果产品尚不可用，请明确说明。你可以在购买广告之前，先通过现有联系人进行测试。

电子邮件注册是兴趣的证据，而非付费意愿的证明。提前决定你想了解什么：五位受访者是否认同这个问题、两位是否会用自己的工作流程试用原型，或者一位买家是否愿意讨论具体价格。这些都是示例性测试目标，你应根据自身情况进行调整。

测试后，选择继续、缩小受众范围、更改服务内容，或停止。记录原因。在投资基础设施和大量功能之前，你正用少量工作换取信息。

创建一份一页纸的细分市场工作表，并完成以下任务：

你的交付成果：一个暂定受众、一份证据记录和下一项实验。当“我们仍然不知道”指向一个具体问题时，它也是一个有用的结果。