انتخاب حوزهٔ تخصصی شما

با دسترسی و درک آغاز کنید

صنعت‌هایی را که در آن‌ها کار کرده‌اید، جامعه‌هایی را که از قبل درک می‌کنید و کارهایی را که مردم از شما می‌خواهند در آن‌ها کمک کنید، فهرست نمایید. آشنایی می‌تواند تنظیم مصاحبه‌ها را آسان‌تر و درک اصطلاحات تخصصی را ساده‌تر کند. اما ثابت نمی‌کند که یک فرصت تجاری وجود دارد. برای چیزهایی که از نزدیک می‌دانید و چیزهایی که فرض می‌کنید، ستون‌های جداگانه داشته باشید.

یک بخش بازار می‌تواند یک صنعت، یک نقش یا یک وضعیت مشترک باشد. رستورانت‌هایی که منوهای متغیر را مدیریت می‌کنند، مربیان مستقل که رزروها را هماهنگ می‌سازند و آژانس‌های کوچک که تأییدیه‌های مشتریان را گردآوری می‌کنند، همگی می‌توانند نقاط آغاز ممکن باشند. هر یک بودجه‌ها و مدل‌های عملیاتی متفاوتی دارند. مخاطب نخست را آن‌قدر محدود کنید که بتوانید افراد واقعی را برای گفتگو شناسایی کنید.

به‌جای جستجوی بی‌پایان برای مورد بی‌نقص، سه گزینه را انتخاب کنید. برای هر یک، مشتری، کار تکرارشونده، راه‌حل موقت فعلی و نتیجه‌ای را که می‌توانید در دستیابی به آن کمک کنید، بنویسید. یک وضعیت قابل مشاهده را به یک برچسب انتزاعی مانند «کسب‌وکارهای کوچک که به فناوری بهتر نیاز دارند» ترجیح دهید.

از سه معیار عملی استفاده کنید

• یک مشکل معنادار: آیا این کار به‌طور تکراری باعث تأخیر، اشتباهات، فرصت‌های از دست‌رفته یا تلاش قابل اجتناب می‌شود؟ یک نمونه اخیر را بپرسید.
• یک بودجه عملی: چه کسی پرداخت می‌کند، امروز چقدر هزینه می‌کنند و برای توجیه تغییر چه چیزی باید بهتر شود؟ هزینه فعلی برای نرم‌افزار یک نشانه است، نه بودجه خودکار برای محصول شما.
• راهی برای رسیدن به خریداران مشابه: مشتریان کجا برای مشوره می‌گردند، محصولات را مقایسه می‌کنند یا با همتایان دیدار می‌کنند؟ جامعه‌ها، شرکا، موضوعات جستجو یا شبکه‌های محلی مشخص را شناسایی کنید.

برای FitSite، پلتفرم نمونه وب‌سایت تناسب اندام، اطلاعات صنف‌ها و رزرو نیازهای محتمل هستند. ما ثابت نکرده‌ایم که بیشتر وب‌سایت‌های استودیو ضعیف‌اند یا مالکان برای اشتراک دیگری پول می‌پردازند. سازندگان موجود و خدمات تخصصی تناسب اندام ممکن است از قبل مشکل را به‌خوبی حل کنند. به‌جای فرض کردن اینکه تمام بازار کم‌خدمت است، یک جریان کاری یا شکاف خدماتی مشخص را بررسی کنید.

همین آزمون برای SaaS نیز کاربرد دارد. یک آژانس ممکن است از ایمیل‌های پراکنده تأییدیه خوشش نیاید، اما باز هم فرایند موجود خود را به انتقال همه مشتریان ترجیح دهد. یک فرصت مفید باید بهبود کافی داشته باشد تا بر تلاش، خطر و عادت مربوط به تغییر ابزارها غلبه کند.

برای شواهد مصاحبه کنید، نه برای تشویق

راهنمای اصلی پیشنهاد می‌کند با ۱۰ تا ۱۵ مشتری بالقوه صحبت کنید. این را به‌عنوان یک دسته نخست پژوهش قابل مدیریت در نظر بگیرید، نه یک تضمین آماری. افرادی فراتر از دوستان حمایت‌گر را نیز شامل کنید و ثبت کنید که هر شرکت‌کننده را چگونه پیدا کرده‌اید تا بتوانید نمونه جانبدارانه را تشخیص دهید.

درباره آخرین باری که آن کار را انجام دادند بپرسید. از آن‌ها بخواهید مراحل، ابزارها، افراد دخیل و نقطه‌ای را که چیزی دشوار شد، شرح دهند. بپرسید چه چیزهایی را امتحان کردند، چه هزینه‌ای داشت و چرا آن را ادامه دادند یا رها کردند. رفتار واقعی از پاسخ دوستانه به پرسش «آیا از ایده من استفاده می‌کردید؟» مفیدتر است.

برای یک مصاحبه نمونه با استودیو، بپرسید: «وقتی آخرین بار جدول زمانی خود را تغییر دادید، آن را کجا به‌روزرسانی کردید؟ چه کسی آن را بررسی کرد؟ آیا مشتریان هنوز جایی نسخه قدیمی را می‌دیدند؟» برای یک آژانس، بپرسید آخرین تأییدیه چگونه نهایی شد. از جانب مشتری ادعای وجود مشکل نکنید؛ فرصت دهید بگوید جریان کاری موجود کار می‌کند.

در پایان، وقتی چیزی مرتبط دارید برای یک نمایش پیگیری اجازه بگیرید. جزئیات شخصی را خصوصی نگه دارید و فقط آنچه را نیاز دارید ثبت کنید. وعده گفتگو دوباره، دسترسی مفیدی است، اما شواهد ضعیف‌تری نسبت به زمانی است که کسی برای یک آزمایش عملی متعهد به صرف وقت می‌شود یا برای یک خدمت با توضیح روشن پول می‌پردازد.

جایگزین‌ها و اقتصاد آن را بررسی کنید

رقبای مستقیم، ابزارهای عمومی، آژانس‌ها، صفحه‌گسترده‌ها و انجام ندادن هیچ کاری را مقایسه کنید. وظیفه‌ای را که هرکدام انجام می‌دهند، پیشنهاد منتشرشده، تلاش لازم برای راه‌اندازی و هر محدودیتی را که می‌توانید تأیید کنید، یادداشت نمایید. رقابت می‌تواند نشان‌دهنده یک دسته‌بندی موجود باشد؛ حضور آن ثابت نمی‌کند که برای پیشنهاد مشخص شما جا وجود دارد. نبود رقابت می‌تواند به معنای فرصت یا تقاضای اندک باشد.

بازاری قابل دسترس را با استفاده از یک منطقه یا بخش مشتری مشخص برآورد کنید. شمارش یک فهرست راهنما نقطه آغاز است، نه پیش‌بینی. سازمان‌های کل را از کسانی که مشکل دارند، کسانی که می‌توانید به آن‌ها دسترسی پیدا کنید و کسانی که احتمال تغییرشان زیاد است، جدا کنید. به‌جای تبدیل حدس‌ها به نمودارهای چشمگیر، ادعاهای تأییدنشده درباره اندازه بازار را حذف کنید.

از یک محاسبه نمونه ساده استفاده کنید: ۲۰ مشتری با پرداخت ۶۰ دالر در ماه، پیش از هزینه‌ها ۱٬۲۰۰ دالر درآمد اشتراک ماهانه ایجاد می‌کنند. این سود نیست. هزینه میزبانی، کارمزدهای پرداخت، پشتیبانی، نرم‌افزار، جذب مشتری و وقت شما همچنان به تأمین مالی نیاز دارند. فرض نکنید مشتریان برای همیشه می‌مانند؛ درس‌های بعدی قیمت‌گذاری و حفظ مشتری را بررسی می‌کنند.

یک آزمون کوچک برای سنجش تعهد اجرا کنید

یک پیشنهاد یا نمایش به زبان ساده بسازید که مشتری، مشکل، نتیجه و موارد شامل‌شده را توضیح دهد. یک صفحه فرود می‌تواند افراد علاقه‌مند را به گفتگو یا آزمایش عملی دعوت کند. اگر محصول هنوز موجود نیست، این موضوع را صریح بیان کنید. پیش از خرید تبلیغات می‌توانید از طریق تماس‌های موجود آزمایش کنید.

ثبت‌نام‌های ایمیل نشانه علاقه‌اند، نه اثبات تمایل به پرداخت. از پیش تصمیم بگیرید که می‌خواهید چه چیزی بیاموزید: آیا پنج مصاحبه‌شونده مشکل را تشخیص می‌دهند، آیا دو نفر نمونه اولیه را با جریان کاری خود امتحان می‌کنند، یا آیا یک خریدار درباره قیمت مشخص گفتگو می‌کند. این‌ها هدف‌های نمونه برای آزمایش هستند که باید مطابق وضعیت خود تنظیم کنید.

پس از آزمایش، انتخاب کنید که ادامه دهید، مخاطب را محدودتر کنید، پیشنهاد را تغییر دهید یا متوقف شوید. دلیل آن را ثبت کنید. شما پیش از سرمایه‌گذاری در زیرساخت و فهرست بزرگی از ویژگی‌ها، با مقدار اندکی کار اطلاعات می‌خرید.

پیش از ادامه

• یک بخش بازار تا زمانی که رفتار واقعی مشتری آن را تأیید نکند، یک فرضیه است.
• یک مشکل تکرارشونده، توانایی پرداخت و دسترسی عملی باید با هم کار کنند.
• FitSite و محاسبات درآمد را همچنان به‌عنوان نمونه برچسب‌گذاری کنید؛ هیچ‌یک داستان موفقیت اثبات‌شده نیست.

منابع و مطالعه بیشتر

اقتباس‌شده از درس اصلی کسب‌وکار وب‌سایت.

درس قبلی · مرور همه ۱۴ درس